Me encantaría que aprovechando la tranquilidad del verano te dedicases 15 minutos en reflexionar si te sientes identificado con alguna de las sintomatologías que aquí te presentaré, pues el primer paso para el cambio es la toma de conciencia y solo desde esta podrás gestionar el cambio.

1. La agenda saturada

Vengo observando últimamente que las personas que forman parte del comité de dirección están agotadas, saturadas y agobiadas de no llegar a todo. Y, lo más preocupante, de no atender debidamente a las personas que lo solicitan, ya sean empleados, clientes o proveedores.

Queremos quedar bien con todos, conectar y ver a tanta gente, que alcanzamos el punto de saturación. Hemos cargado tanto nuestras agendas, que acabamos faltando a aquello que nos hemos comprometido.

Nos hacemos trampas jugando al solitario. Creemos que no llegamos a todo y cuando verificamos que no es así, nos quejamos, como si la sobrecarga fuera algo puntual, motivada por razones externas. Pero esta situación de sobreesfuerzo no cambia en el tiempo y nos ha traído vivir y crear una cultura general de estrés.

2. El activismo: llegamos enseguida, pero… ¿a dónde íbamos?

Como os he dicho en más de una ocasión, creo que estamos más centrados en el HACER que en el PENSAR y el SENTIR. Convendría verificar más a menudo a dónde vamos y por qué vamos a donde vamos. Frecuentemente la acción se apodera de nosotros perdiendo el norte.

3. DEMASIADA MOTIVACIÓN Y POCA ORIENTACIÓN

A diferencia de lo que solemos pensar, la falta de motivación no es la causa principal de que las cosas salgan. Tenemos dos perfiles de trabajadores: el despistado feliz y el hiperactivo, que son colaboradores cargados de energía, pero que no trabajan bien por falta de enfoque.

Estadísticamente en las empresas tenemos:

• 10% de eficaces, trabaja enfocado y con energía.
• 40% con energía, pero desenfocados
• 20% enfocados, pero sin energía
• 30% con poco foco y poca energía

¿En qué bloque te pondrías tú?

La falta de foco es más peligrosa y frecuente que la falta de energía. Para reconducirlo, la solución no pasa por enchufar más energía, sino que deberíamos calmar los ritmos introduciendo más sosiego, pericia y reflexión (coaching).

Ya va siendo hora de que dejemos de quejarnos de lo que no se hace, y empecemos a quejarnos de lo que se hace mal o de más.  Cuántas cosas innecesarias hacemos, cuántas cosas desproporcionadas, reduplicadas. Por ejemplo: cambios de logro, cambios de programas informáticos, reuniones innecesarias o tediosas.

Esfuerzos dignos de mejor causa: como dice mi querida amiga Nuria Chinchilla, catedrática de IESE Business School, “Hay algo peor que no conseguir lo que uno se propone: y esto es conseguirlo y descubrir que no ha valido la pena, que no te aporte la satisfacción que esperabas”.

En Europa, la mayoría de los retrasos de producción no provienen de la holgazanería, sino de la precipitación, de las cosas mal planteadas y de la falta de atención, o de la distorsión del proceso provocado por el trabajo.

En los entornos industriales más ágiles y eficientes, reina la calma. Tengo presentes mis visitas a plantas industriales punteras. Nunca escuché gritos, ni aceleración. Dominaba un ritmo melódico, un ronrón Pacífico.

Es bueno pararse a pensar, a deliberar antes de emprender de nuevo el camino.

4. El orgullo lleva al estrés

La premura de tiempo y el estrés sacan lo peor de cada uno. La prisa, la precipitación, el afán de llegar a todo es una enfermedad por la que los mejores se transforman en malos.

Sin darse cuenta, los directivos bienintencionados destruyen su liderazgo, independientemente de su buena preparación, su disposición y su gran dedicación. La incompetencia más destructiva, la que vale la pena prevenir, es la incompetencia del profesional altamente competente. También es la que cuesta más reconocer.

Todo liderazgo en crisis proviene de un liderazgo de éxito anterior, en caso contrario se hubiese disuelto por el camino. ¿Por qué fracasan los ejecutivos brillantes? Por orgullo, individual o colectivo, arrogancia, sentirse superiores, creerse invulnerables. Creyéndose invulnerables van más allá de sus límites.

5. La prepotencia estresa la organización

Cuántas empresas que empezaron con un gran empuje, al cabo de pocos años, su continuidad se ve amenazada. Todos llegamos a nuestro nivel de incompetencia (principio de Peters). Los rayos del cielo caen sobre los árboles más altos, lo que les hizo altos y frondosos fue su gran competencia objetiva. Pero su posterior caída viene dada de su talón de Aquiles, su Orgullo o incompetencia subjetiva. Fascinados por nuestros éxitos, nos creemos invulnerables, minusvaloramos los riesgos, sobrevaloramos nuestras propias capacidades y hacemos mucho caso a nuestras ideas y juicios de valor.

“El problema no es fracasar, sino creer que la culpa es del muro con el que te estrellas”

El perfeccionismo destruye. El estrés del directivo competente es consecuencia directa de su orgullo. Se cree imprescindible, sobrevalora sus cualidades a la vez que minusvalora las de los demás. Pretende controlarlo todo y ser citius, altius, fortius (el más rápido, más alto y el más fuerte). El número 1.

• el que más que nadie sabe y siempre tiene la última palabra,
• el que más amigos y contactos tiene,
• el más rápido y eficaz,
• el que no acepta sus límites y que carga con responsabilidades que no puede atender,
• el que acaba presionando y manipulando a los demás.

“El obstáculo principal para el crecimiento de los colaboradores es el crecimiento del ego del jefe”.