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Más del 80% de los directivos se sienten cansados de forma crónica. Van exprimidos, trabajan con falta de paz, no disfrutan en su día a día laboral.

Tenemos un gran problema. Que quienes deben ponderar las circunstancias, tomar decisiones sensatas, conectar y orientar a los demás, atisbar el futuro… vayan atolondrados no es bueno, ni para ellos, ni para el equipo, ni para la organización.

Y me pregunto yo…, ¿es una buena idea preparar un sofrito enfundado en un traje chaqueta y simultáneamente hablar por el móvil?

Las prisas convierten a los competentes en incompetentes y nos puede llegar a comprometer la salud. Al igual que el fast food ha creado una sociedad acelerada y que no aprecia comer de forma sana, los directivos deben aprender a gestionar de manera más tranquila, acabar con el “fast management” y adoptar el “slow management”, que consiste en hacer menos, pero hacerlo mejor.

¿Llevas la agenda saturada?, ¿te preocupas de todo y de todos?, ¿decides rápidamente, lo piensas dos veces antes de poder dar un sí en condiciones?

Lo primero que tenemos que reconocer es que con más frecuencia de la deseada vamos como pollo sin cabeza.

• Reconocer que no vamos bien y que ir deprisa es una patología directiva.
• Que nos responsabilicemos de nuestro propio estrés. Nosotros somos el propietario del problema. No las circunstancias, ni nuestros colaboradores, ni nuestros jefes, ni las nuevas tecnologías, etc. No busquemos excusas, busquemos soluciones.
• Entender los mecanismos que nos llevan a la aceleración y al uso estúpido de la inteligencia y los recursos.
• Busquemos un modelo para gestionar y organizarnos, pacífico, realista, humilde, paciente, e imperfecto.
• Busquemos herramientas para que podamos cambiar nuestra manera de trabajar individual y colectiva.

Si el resultado de tu reflexión es…

“Me gustaría pasar a gestionar mirando el calendario, no el reloj; dirigir a fuego lento y con luces largas; disminuir alarmas y alertas; centrarme en lo cualitativo y no en lo cuantitativo. Y apostar por las personas a largo plazo desde la estabilidad, la prudencia y el buen hacer.”

Urge aprender a gestionar sin prisas. Las personas estresadas estresan a quienes los rodean. Tanto cuando están en la oficina como cuando salen de ella. Nos merecemos una vida mejor, nuestra mente y nuestro cuerpo nos lo están demandando y nos lo van a agradecer.

“la felicidad es inversamente proporcional a la aceleración” (Raimon Panikkar)

Motivos para bajar el ritmo

1. Si vas tan rápido, te estrellarás

Corremos; corremos para llegar antes, corremos porque nos hacen correr, porque todos corren, para llegar los primeros, para no llegar tarde, porque nos gusta, para impresionar, porque estamos contentos, porque estamos enfadados, por lo que sea, pero la cuestión es correr hasta que nos la pegamos y entonces es cuando se oye ruido de cristales. Algo se ha roto pero ya hemos llegado tarde.

• La velocidad física es la causa del 30% de los accidentes mortales en España.
• La primera causa de accidentes laborales en 2023 fueron los ictus y los infartos.
• La primera causa de enfermedad profesional en 2023 fuera el estrés y las depresiones.

Está demostrado que con la aceleración ponemos en riesgo nuestra salud física y psíquica. Frecuentemente estamos secuestrados por la enfermedad de la prisa, creamos ambientes competitivos que nos hacen rivales unos de otros.

2. Correr es malo para la salud del bolsillo, hasta en la NASA

Tras el COVID, la mayoría de los accidentes laborales tienen su origen en el alto ritmo de trabajo y en la conducta humana.

• ¿Cómo está nuestra mente y nuestra atención cuando vamos acelerados?
• ¿Como son nuestras relaciones cuando vamos con prisas?
• ¿Qué sensaciones, inquietudes y sentimientos nos acompañan?
• ¿Cómo son nuestras reuniones, nuestras reflexiones y deliberaciones?
• ¿Pueden sentirse escuchados nuestros colaboradores cuando vamos acelerados?

El estrés, las prisas, la aceleración sacan lo peor de nosotros mismos, tanto a nivel profesional como personal. Correr:

• nos descentra
• nos hace perder la cabeza
• nos vuelve rígidos
• produce lo que se conoce como pensamiento de túnel

La velocidad alimenta emociones negativas:

• la ira
• la frustración
• la falta de empatía
• agria el carácter y consecuentemente abona los conflictos

Está comprobado que los altercados son más frecuentes en entornos con prisas. La prisa alimenta un entorno laboral estilo “Fast and Furious”, que pondrá en riesgo nuestra salud psíquica.  Por tanto, debemos salir de la espiral Faster- Better- Cheaper (más rápido- mejor-más barato).

La prisa hace que todo se viva como una carrera y nos está deteriorando el liderazgo. La prisa crónica lo ha confundido y lo ha pervertido todo. Se busca hacer las cosas bien, no de mala manera o atolondradamente.  Todos ponemos nuestra alma en el trabajo, todo lo que hacemos es bien intencionado pero atolondrado y eso es lo que nos hace malos, porque hace daño a los demás y a la organización. Liderar de forma atolondrada todo lo mezcla, lo confunde y genera ineficiencias.

3. Prefiero que mi cirujano esté sereno a que llegue puntual

El COVID nos ha dado la vuelta al calcetín, la sociedad está mucho más tensionada y esa tensión se lleva a las empresas. La crisis económica hace que las empresas sean mucho más exigentes, valoren mucho más el precio y sean mucho más cortoplacistas. Todo lo quieren para ya, pero curiosamente a nosotros nos pagan por un servicio planificado.

Éramos buenos, hasta que nos pusimos a correr. La velocidad está siendo una mala consejera. Ir rápido es esencial si trabajas en un quirófano de urgencias, en un fast food o en un tren de alta velocidad, pero en la mayoría de tareas, el ritmo de producción recomendable es otro. Y aquí me gustaría haceros unas preguntas:

• ¿Es importante que un médico realice su tarea médica rápidamente?
• Cuando acudimos a la consulta, ¿nos debe preocupar que nos atiendan puntualmente y salgamos enseguida?
• ¿Es grave que un médico incumpla su hora de empezar sus visitas hasta el punto de prescindir de él por este motivo?
• ¿No será más importante acertar en el diagnóstico y que nos sintamos bien atendidos y escuchados y que entendamos lo que nos dice el médico?
• ¿No será lo más importante que nos prescriba un tratamiento adecuado a nuestra dolencia, aunque por ello tengamos que esperar una hora?

Quiero que a partir de ahora se nos caiga el síndrome de la urgencia. Estamos viviendo como situaciones urgentes situaciones que deberían abordarse a ritmo de crucero. En nuestra sociedad impaciente, tenemos clientes impacientes que fruto de su presión nos hemos acostumbrado a reducir exageradamente los plazos de entrega, olvidándonos que nos pagan por un servicio planificado.

Trabajemos estrictamente para ese cliente los días y las horas que tiene estipulada en su planificación. Toda petición que nos efectúe fuera de esas franjas horarias, cortésmente os pido que le digáis que serán puntualmente atendidas y trabajadas en la próxima visita, que, de precisarlo antes, nuestro mando inmediato le pasará a un presupuesto para la ejecución de esas tareas específicas no planificadas, dado que paga por un servicio planificado y que el coste de la planificación de otras actividades lo tendrá que ejecutar la unidad de emergencias. También tenemos que hacerle entender que su emergencia no puede resentir nuestra calidad de servicio, o lo que es lo mismo, dejar de hacer lo que tengo previsto para otro cliente pues nuestro sentido de la responsabilidad no nos lo permite.

Con demasiada frecuencia escuchamos “esto tendría que estar hecho para ayer”. Para trabajar con agilidad es conveniente estar lúcidos y serenos. Siempre me ha llamado la atención que en los buenos servicios de urgencias la mayor parte del tiempo reina la calma (cosa que me pone de los nervios cuando voy de paciente). Paradójicamente, en un servicio de urgencias, las urgencias se abordan como algo rutinario, de esta forma están preparados para acelerarse cuando la situación lo requiera.

El atolondramiento, el ir de aquí para allá como pollo sin cabeza, la preocupación anticipada, no son buenos compañeros para nuestra gestión del día a día.

Trabajar habitualmente en un régimen de urgencia donde la urgencia se convierte en lo ordinario, lo urgente pierde el carácter de urgencia. Cuando todo es urgente, todo deja de ser urgente.

Realmente creo que tenemos que efectuar un ejercicio de introspección de dónde nos ha llevado todo esto, pues me preocupa especialmente dos cosas: en primer lugar, la caída de la calidad del servicio y, en segundo lugar, que si vamos corriendo nunca conectaremos con nuestra gente. La prisa que llevamos en nuestro estado acelerado, es el principal determinante del nivel de atención que estamos dando a nuestros empleados.

Definitivamente hemos de bajar el ritmo, o los empleados no se van a sentir escuchados, comprendidos, ni tenidos en cuenta. No se van a poder expresar, ni van a compartir lo que llevan dentro.